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国际车企在华研发、采购、生产、销售本地化分析

发布日期: 2020-09-01

在金砖四国中,中国的汽车市场在过去三十年中经历了最根本的转变。当跨国汽车制造商在上世纪八十年代初进入中国市场时,年少于10,000辆的汽车市场主要由两种国内车型组成:红旗和上海。在上世纪九十年代初,尽管有本地生产的汽车如大众桑塔纳和奥迪100,中国在金砖四国中的汽车仍然最小。但是从上世纪90年代初至本世纪初,中国汽车市场的爆炸性增长使其迅速超越其它三国,从第四位跃至第一位。今天中国占到金砖四国市场的一半以上,并且份额还在不断增长。此外,没有任何一个国家在其境内拥有如此多的外国OEM和供应商:几乎所有主要的OEM和供应商都在中国进行本地化生产。

在当前全球经济衰退时期,中国经济的稳定性和对汽车不断增长的需求意味着中国汽车市场在金砖四国中的显著地位将会继续加强。显然,中国需要成为每个跨国汽车企业金砖四国战略中的基石。但是,2009年衰退时期的成功运作之后,中国的汽车市场将经历更温和的增长,部分原因是预计销售刺激可能无法持续。(参阅图11)从2010年初到2014年的五年时间内,市场将以每年约5%的速度增长,到2014年达到1,500万辆。

由于中国对进口的管制,进口车在中国汽车市场所占的份额很小,并且这种情况将可能继续下去。中国本土OEM和进行本地化生产的外国OEM目前几乎平分了大部分市场。我们预计在接下来的几年内,本土汽车业将通过推广为中国消费者量身定制的低价车型来提高份额,可能使市场份额在2014年达到55%。

中国汽车行业现在包括100多家属于外国OEM和一级供应商的工厂。虽然中国政府已表示希望将新工厂建在北部,特别是西部地区,但目前工厂仍主要集中在东部沿海的四个主要汽车园区(如图11所示)。

虽然中国作为跨国汽车企业基地的时间相对较短,但跨国汽车企业在中国的本地化程度仍比巴西略高。尽管如此,本地化程度仍为中等,并未达到高度本地化。与巴西和印度的情况不同,中国前三大本地化领军者比市场上其它公司的本地化程度仅仅略高而已。简言之,跨国汽车企业通过推动所有四个主要职能的进一步本地化而创造价值的潜力很大。

研发

在中国,大多数跨国公司主要使用其本地研发中心改造原有车型来满足本地需求,而不是赋予其全球项目责任。但是跨国汽车企业正频繁利用中国研发中心,主要原因是现有及潜在市场的庞大规模以及中国消费者对汽车的特殊需求。此外,中国每年有多达1,800万名工程专业学生毕业,对此也有所帮助。

目前,约55%的跨国汽车企业在华研发中心的职能是工程中心。比如,一家欧洲供应商将全部职责转移至中国研发中心以便改造变速箱使其符合本地应用需要;但是这些中心仍然受公司总部严密控制且仅服务于中国市场。

这些中心另外25%的职能是本地研发枢纽。例如,一家供应商将其研发中心主要用于应用工程方面,只是偶尔给予其更复杂的工作职责,比如为一个新车型开发后灯或改造软硬件。

一些本地化领军者已经开始承担开发车型的任务,为满足中国市场需求而进行特别设计。一家欧洲OEM为了实现其目标,已经开始在中国管理多个成熟的研发中心。该公司运作两个研发中心,员工各超过500人;都是主要关注于本地改造任务,包括在现有平台基础上开发本地生产的产品。一些本地化的跨国供应商现在不仅为外国OEM服务,也为中国本地OEM服务,提供全部在本地开发或由外国产品改造的低成本零部件。为了从中国引领电动汽车技术的志向中获益,一些公司开始在中国发展它们的研发能力。(参阅附录“中国力争电动汽车领导地位”)

跨国汽车企业在中国开展研发的主要顾虑之一是知识产权保护问题。为知识产权保护做好防范工作至关重要,在中国尤为如此。第一步是通过认证、专利和防扩散协议保护公司的技术。由于之前做好了专利和认证保护工作,一家德国OEM能够有效防止其它企业复制生产公司的小型汽车,而一家北美公司则因缺少受中国法律保护的设计专利而不能阻止此类仿制行为。

知识产权保护的第二步是限制获取关键信息或自有信息。

公司保护知识产权的第三步是鼓励员工续签。一家供应商为保留熟悉公司知识产权的员工作出了特殊努力,实施导师项目。

尽管这些措施并没有确保知识产权绝对安全,但可以减少外泄并提供一些保护。显然,知识产权保护需要成为所有在华运营公司的重点考虑事项。

采购

跨国汽车企业已经在中国实现了采购的高度本地化。比如,一些OEM和供应商正大力投资于供应商发展。与巴西相比,外国OEM和供应商更倾向于使用中国采购来满足本地及世界需求。2008年中国出口的汽车零部件价值约300亿美元,而巴西为91亿美元。

然而,至今汽车企业尚未做到其在中国本地进行的全球采购占据整体采购的大量份额。一般而言,即使是本地化领先者在中国进行的全球采购也只占到其全球支出的1%至5%。仅有一家北美供应商将其在中国的采购提升到总开支的10%以上。按照这样的采购量,汽车企业多年来在本地进行全球采购的宏伟计划影响力其实很小。

从我们的访谈中了解到,世界经济危机和不断增长的削减全球生产成本需求大大推动了现有的离岸采购项目,提升了目标并建立了新项目。对于成功的支持全球的本地采购,清晰定义的职能结构是必不可少的。(参阅图12)

此外,外国OEM和供应商主要从本地化的跨国供应商处采购,而不是中国本土供应商。这些公司在中国的采购量中有56%来自本地化的跨国供应商。然而,由于这些供应商在中国的生产系统和成本情况与其本国极其类似,因此从这些供应商处采购的OEM尚未完全发挥中国低成本采购的潜力。很多公司将质量问题与不熟悉国际流程(例如增加的生产)引述为它们加大从中国采购的最大障碍。一些汽车企业已经通过在中国提高供应商开发能力而克服了这些障碍。

比如,一家欧洲公司创建了供应商开发单元来支持公司40家核心本土供应商实施与质量、成本、生产、物流和项目管理相关的改进措施。这一单元使用内外部资源,并集中协调和监督各合资公司的实施举措。

最佳实践汽车企业的供应商开发员工人数为采购人员数量的两倍。一家在中国的欧洲OEM表示:“中国本地供应商通常无法满足我们严格研发流程紧张的时间要求。比如,他们按照我们的图纸生产样品要花更多时间。为了满足研发流程的最后期限要求,很多公司选择跨国供应商而不是预先发展本地供应商。因此多年来他们一直支付着更高的价格。

生产

当所有主要的国际OEM和供应商将其在中国的生产部分本地化时,供应商便建立了尤为广泛的生产网络。比如,一家悬架和传动系统模块的供应商就建立了一个包括约20个生产点的网络,由一家公司集中指导整个网络并支持内部的协同作用。

由于中国汽车市场庞大,汽车制造商可以大量生产每一个模块,因此规模效益就比其它金砖国家更加明显,尤其是印度和俄罗斯,尽管印度和俄罗斯尚未达到发达市场水平。然而,中国包括低工资在内的成本要素优势并未弥补中国在质量保障和物流方面的高成本。将所有条件考虑在内,在中国生产汽车的平均成本稍高于发达市场。此外,由本地化的外国OEM和供应商生产的产品几乎全部用来满足中国国内市场的需求。几乎没有用于出口的主要原因是内部需求规模和出口物流成本较高。

一些公司开始谨慎地将一些自动化生产制造流程替换成手工操作.尤其是那些能让公司削减机器和工具投资但对质量影响很小的流程。比如,一家欧洲OEM就将车身焊接、刻制底盘号和车轮安装等流程变为手工操作.这些流程中的细小差别对产品的最终质量不太可能产生很大影响.但是对于连接车身与动力系统和生产后期测试等质量敏感型活动则保留自动化生产,公司在本国的工厂也采取了这种做法。(参阅图13)

销售

跨国汽车企业在中国的销售活动所实现的本地化水平几乎与巴西相当,尽管这些公司进入中国的时间更短。正如在巴西一样,在中国的主要外国OEM拥有广泛的销售网络,不仅为一级城市服务,也为三至五级城市服务,比如本溪、喀什和文昌。相比之下,较小规模或一些顶级的外国OEM则仍然只关注一二级城市。

为了满足中国消费者对“高身价”车辆的需求,OEM扩展了汽车的轴距、增加了外部镀铬并在后座上安装了娱乐和控制设备,车主可以在司机开车时使用这些设备。许多OEM,包括顶级汽车制造商,现在都在中国推出了类似的长轴距版本产品。本地化领先者则更进了一步,开发针对中国的车型而不是改造现有设计。市场领军者大众则推出了两款特别为中国开发的车型:新宝来和朗逸。这两款车型都是基于原有大众宝来平台而特别针对中国人喜好配备的,目标群是两个不同的细分市场:偏好传统型的消费者和偏好运动型的消费者。

认识到中国市场不断上升的重要性及其特殊需求,外国公司已经开始在中国而不是其本国市场试验新的销售方法。比如,一些OEM为经销商设立了创新激励计划。一家日本OEM为了奖励销售业绩,将部分利润直接支付给经销商员工,包括总经理和销售、服务、零部件以及财务服务员工。

在华领先的外国OEM已经开发出了复杂精细的产品,不仅覆盖到新车的销售,还有售后服务、金融服务和二手车业务。比如:

--售后服务:一家北美OEM建立了一个分层、独立的售后服务网络,并配有服务网点。

--金融服务:大多数欧洲OEM已经提供了广泛的金融和保险服务。

--二手车业务:一家日本OEM正支持经销商直接投资于其二手车业务。

与主要国际OEM一样,所有领先的跨国供应商也将其在中国的生产能力进行本地化。他们大多已经开始服务于中国本地OEM以及本地化的外国OEM。但是,他们对本地OEM的仍远低于应有水平。尽管一家欧洲电子零部件供应商将其生产的60%产品销售给中国本地OEM,但这仅仅是一个例外。大多数本地化的跨国供应商生产的产品平均仅有15%售给了中国本地OEM.尽管这一份额要超过50%才能够准确反映本地OEM的购买力。

将销售扩展到中国本地OEM显然对本地化的跨国供应商而言是一个巨大的机会。一些供应商正在通过减少规格和内容,使用可在本土采购的低成本材料,并移植其它快速发展经济体的低成本设计然后销售给中国本地OEM,来调整它们现有的产品设计以便达到本土要求。中国OEM对跨国供应商的设计能力以及质量性能特别感兴趣。一家在华跨国供应商表示:“我们赢得了本地OEM的合约仅仅是因为我们可以帮助它们界定目前为止仍不存在的需求规格。”

中国的法规要求外国OEM和供应商与本土公司建立合资公司。但是,很多本土合资伙伴也同时代表着其合作伙伴的供应商、客户和竞争者,这就带来了利益的冲突。因此,一些公司质疑是否应进一步本地化。为了成功管理它们的合资公司,在这种情况下,跨国公司需要重新思考并采取如下原则:

--如果可能的话,参与到更多的合资公司中,以避免力量之争和对某一合作伙伴的过度依赖

--确保长期战略目标的清晰性和一致性

--明确定义合资公司中哪一方在哪一方面占据主导地位

--建立实用的升级流程,解决战略和运营争端

--合资公司中从董事会到运营层都充分配备人员

--准备好进行谈判并定期对每一位合作伙伴的贡献度进行重估